Резюме. Образователният мениджмънт определя съвременния учител като ключова фигура чрез активността му, с която е възможно да се извършат образователните промени в съответствие с динамично изменящата се социална среда. Иновативно за детския учител е предизвикателството да бъде мениджър на детската група. В публикацията се разглежда спецификата на мениджмънта в детска група, предлагат се идеи в помощ на реализацията на тази нова негова отговорност като: интроспекция на използвания стил; избор на програма, съобразен със спецификата на детската група; екипно планиране на позитивни промени в съответствие с мисията, визията и целта на мениджърския стратегически и оперативен план на детската градина и конкретната група; внедряване на селектирани иновации от арсенала на добри практики; активно привличане на родителите и сътрудничество с културни дейци и институции.

Ключови думи: the teacher as a manager, team planning, positive changes, selective innovations

Образователният мениджмънт в съответствие с ускорените промени видоизменя традиционната роля на учителя и го определя като мениджър, който реализира управленска дейност. Към мениджъра на класа са адресирани множество теоретични разработки през последните три десетилетия на миналия век (Тодорина 2005: 19–20; 35–36; 66–67; Иванов, 2003; Иванов, 2005; Балкански, 2001), но на разглеждането на детския учител като мениджър на детската група са посветени единични разработки (Аврам, 2009). Целта на настоящата публикация е да очертае спецификата на мениджмънта на детската група, да селектира подходящи ориентири за детския учител в изпълнението на тази негова роля и да даде идеи за успешен мениджмънт на детска група.

Спецификата на педагогическото взаимодействиев детската група на детската градина определя съдържателните различия в реализацията на учителя като мениджър. Педевтологията задава основните активности на учителя и определя функциите му, с което извежда териториите, в които той може да се изяви като мениджър. Още в трудовете на Д. Кацаров (по Тодорина, 2005, с. 39), преди да се говори за мениджмънт в българското образование, при определяне на функциите на учителя заедно с непригодното за съвременните педагогически условия „въздействие“ се изброяват редица активности, които са типични за съвременния мениджър – да организира и ръководи; да ръководи и подпомага; да координира. В други класификации на функциите на учителя могат избирателно да бъдат изведени значими за мениджъра функции като: комуникативната и конструктивната при М. Михайлов (Михайлов, 1996); стратегическата, лидерската, позитивистичната, координаторската, иновационната, контролиращата, преговарящата при К. Маджирова (Маджирова, 1997); управленската, мотивиращата, стимулиращата, формиращо-моделиращата, диагностично-прогностичната и представителната у П. Радев (Радев, 2000).

Редица автори отделят от общите функции на учителя тези, свързани с преподаването (Тодорина, 2005, с. 42) в чисто дидактичен план, което е и основното различие със специфичните за детския учител функции. Детският учител мениджър в по-голяма степен е призван да сътвори цялостната атмосфера на педагогическо взаимодействие с децата от групата, с втория учител мениджър в същата група, с родителите на децата, с директора мениджър на детската градина, с нейния педагогически колектив и помощен персонал. Това, от една страна, е отговорна и нелека нова изява на мениджъра на детска група, а от друга – креативна възможност за разгръщане на целия организационно-ръководен потенциал при сътворяване на уникална и съзидателна среда, която в максимална степен да стимулира личностното формиране на детето в конкретната детска група.

Превъплъщението на детския учител в мениджър не е формален акт, не е достатъчна подмяната на наименованието. Изпълнението на тази роля мениджърът би могъл да започне със самооценка на досегашния си стил на организация и управление на групата. Трябва да подходи с интроспекция, за да самоопредели своя стил на управление на групата – авторитарен, либерален, демократичен или с преобладаването на елементи от тях, с цел да съпостави предимствата и недостатъците на резултатите от избрания стил.

Аналитично-съпоставителният подход у всеки от двамата мениджъри на групата би изпълнил самодиагностична роля и може да доведе до осъзнаване на влиянието на стила на управление на педагогическото взаимодействие върху моментното състояние на групата. Постигнатата или недостатъчната индивидуална и екипна яснота би могла да бъде подпомогната от препратка към класифициране на възпитателния стил на учителя на класа, предложен от редица автори – Слейтър, Рупърт, Диас (Радев, 2001, с. 81), поставящи акценти, с които мениджърите детски учители могат да се съобразят. Например Слейтър откроява във възпитателния стил толерантността, съпричастността, топлотата, строгостта; Рупърт – грижата, смелостта, добротата, истинността; Рейналдо Диас свежда възпитателния стил до четири роли: на „диктатор“, „майка“, „лекар“ и „възпитател“ и характеризира всяка от тях. Учителите „диктатори“ според автора са фокусирани върху собствения авторитет и не проявяват уважение и разбиране, учителите „майки“ обичат популярността и ефектът от тяхната дейност е бързопреходен, учителите „лекари“ са стриктни, отговорни, уравновесени и напълно лишени от емоция, а учителите „възпитатели“ са създателите на атмосфера на доверие и свобода, като едновременно са взискателни и съпричастни, стимулират диалогичността и творчеството.

В българската образователна традиция ролята на детския учител неизменно е била наименувана, определяна и изпълнена със съдържание на възпитателна роля, съвпадаща с така представените от Диас нейни характеристики.

Съвременният детски учител като сътворец на творческа и стимулираща уникалното развитие на детето атмосфера, основана на доверие на всички участници във възпитателното взаимодействие, на разгръщане на водещата и най-значима в предучилищната възраст дейност – играта, чрез проявление на нейната същност – свобода, разбирана като „свобода от р е г л а м е н т а ц и я, о т п р и н уд а, от налагане (било то и доброжелателно), от и м п е р а т и в н и и д и р е к тн и методи на ръководство“ (Димитров,1989, с. 5), е наистина възпитател и организатор, т. е. – мениджър на детската група. Тази детска група, разглеждана не като формално образование, а в смисъла на „референтна група“ – понятие, „въведено от Х. Хайман, свързано с разработки на Т. Нюкомб, М. Шериф, Х. Кели и Р. Мертън, обозначава групата, към която индивидът отнася себе си психологически, ориентирайки се при това към нейните ценности и норми, служещи му за своеобразни еталони, стандарти, система за отчитане при оценката на себе си и другите, а също и като източник за сформиране на социални установки и ценностни ориентации“ (Димитров,1994, с. 277).

Организирането, планирането и управлението на референтната група/и в рамките на формалната детска група прави мениджърската позиция на детския учител сложна, но желана, като изява на учител творец в много по-голяма степен от учителя мениджър на класа поради спецификата на ролята му на сътворец на цялостния процес на амплификация на детското развитие – целта на предучилищното детство.

Индивидуалната и групова самооценка на използвания от двамата мениджъри стил изпълнява функцията на ориентир в каква посока той може да бъде коригиран, трансформиран и дообогатен, за да се създадат предпоставки за позитивна промяна и заявка за лидерска позиция (Аврам, 2009, с. 443). Постигането на желания възпитателен стил е само отправната точка. Предстои стратегическо и оперативно планиране на всички желани промени на основата на диагностициране на състоянието на групата, на търсене на подходящи за групата подходи, методи и способи от арсенала на традиционно използваните и селектиранена подходящи иновации – изменения на съществуващото положение с нещо ново, което в по-голяма степен отговаря на новите или изменени обстоятелства и изисквания (Бижков, Г.,1994; Златева, 2007; Златева, 2009; Христоматия, 2003). Промени, които допринасят за сътворяване на благоприятна, съзидателна, творческа атмосфера – на удовлетворение от процеса на овладяване на познание; на радостот съвместната игра; на задоволство от индивидуалните креативни изяви, на обогатяване чрез интеркултурната комуникация на емпатия към „другия“, на толерантност и приемане на различието (Аврам 2010: 161).

Мениджърът може да приеме различни отправни точки. До голяма степен те са резултат на личен избор, на професионална компетентност, на умения за работа в екип, на личностни преимущества, на смелост за нововъведения, на чувство за отговорност и на рефлексия за обществената значимост на неговия труд. Поради спецификата на екипната работа в детската група важен момент е отговорният подбор на програмата, по която ще работи мениджърският екип – не толкова в съответствие с избора на детската градина, а повече в съответствие с конкретните специфичности на тяхната група: наличност на деца от различни етноси; деца със специални образователни потребности и с конкретика на тяхната специфичност; надарени деца; деца с хронични заболявания; деца в приемни семейства или живеещи в институции (деца, лишени от родителски грижи, нощуващи в приют) и т. н.

Двамата мениджъри на групата – детските учители, се нуждаят от групова стратегия, която е израз на екипния принцип на работата им. Тя е израз и на стремежа за синхронизиране на усилията им в изпълнение на мисията и целта на мениджмънта на групата, в отговор е и на общата мисия на детската градина, ориентирана към детето, към неговото семейство, към обществото и тяхното бъдеще, проява е и на същността на иновационния мениджмънт в образованието. Съдържанието на стратегическото планиране обхваща глобално остатъка от престоя на децата в детската градина – ако то се отнася за първа възрастова група, ще обхване период от четири години. Стремежът към реализиране на успешен мениджмънт на групата изисква да бъдат заложени добре обмислени мисия, визия и цел, в които да се съдържат потенциални възможности за постигане на ДОИ посредством ефективно педагогическо взаимодействие, основано на екипната работа в самата група, в педагогическия колектив на детското заведение, на активното привличане на семейството и широкото участие на социалното обкръжение.

Привличането на семейството под различни форми е важен момент във всички официално утвърдени програми за детската градина. Работата с родителите е неизменна част от възпитателната функция на детския учител и е закономерен интересът с какво тя се променя, когато ролята на учителя е нова. На първо място, тази част от работата на детския учител е израз на позитивните образователни политики, както ги разглежда иновационният мениджмънт. А „позитивните по-литики означават да се фокусираме на няколко важни приоритета, въвеждайки ги в практиката добре, докато съхраняваме другите потенциални приоритети в перспектива... Това изисква да виждаме себе си като основен инструмент за промяната...“ (Христоматия, 2003, с. 32).

Издигането на работата със семейството в един от приоритетите на мениджърския подход като осъзнаване на позицията на инструмент за промяната, към която се стремим, предполага нейното възприемане като продължителен процес, а не като отделно събитие или негово повторение. Например във философията и реализацията на една от възможните програми за детската градина „Стъпка по стъпка“ е залегнало специално координиране на взаимодействието детска градина – семейство чрез въвеждане на допълнителен щатен координатор за детското заведение. Така осезаемо се повишават комуникацията и реалното участие на родителитев живота на детската група и градина. При наличие на такава възможност в конкретна детска градина (каквато може да е вашата) усилията на отделните мениджъри в групите могат да бъдат координирани. При нейното отсъствие се поражда необходимостта от друга креативна вариативност на подходите за осъществяване на активно взаимодействие със семейството. Тясната специализация на родителските професии и техните компетентности, различната степен на мотивираност за включване в отделните моменти от режима на децата, на дейностите на децата от групата, в която е и тяхното дете, във и извън детската градина, личностните особености и степента на алтруизъм на родителите очертават специфичността наобогатяващия ефект при привличане на семейството в цялостната амплификация на детското развитие.

Иновационният мениджмънт в образованието заимства от водещите успешни компании факта, че те са се „посветили на новото и имат несекващ интерес към него и към процеса на промяна“ (Христоматия 2003, с. 52). Важен акцент в реализирането на стратегиите за осъществяване на промяна в образователните и възпитателните институции, и в частност в детската градина, откриваме в думите на М. Фулан: „Колкото повече се променят нещата, толкова повече те остават същите и това ще бъде така, докато не научим нашия урок, че промяната изисква различни от съществуващите начини на мислене и на действие. “ (Христоматия, с. 31).

Конкретната оперативна стратегия за осъществяване на приоритетите за отделната детска група е в зависимост от яснотата на значението на организационните условия, благоприятстващи успешната промяна. В този смисъл обединените усилия на мениджърите в изучаването на позитивни практики и в привличането на всички участници във възпитателното взаимодействие за осъществяване на ефективно сътрудничество между детската група и семейството изискват реализирането на тази подцел да бъде известна на всички. Изисква съвместното осъществяване на това сътрудничество да бъде разглеждано като продължителен процес, който осигурява модел на взаимопомощ и споделена отговорност. Такова сътрудничество е добро организационно условие за постигане на позитивна промяна.

Друго организационно условие за позитивна промяна в реализацията на глобалната за групата цел е възприемането на незадължителност и стандартност на процедурите, казано с други думи – мениджърите имат правото и силата да разпределят и извършат останалите подцели в зависимост от необходимостта и характера на избранияот тях иновационен модел.

Успешността на мениджмънта е резултат от цялостния процес на реализиране на поставените цели в зависимост от постигнатото мениджърско сътрудничество, основаващо се на обсъждане на идеите на базата на истинската им стойност, а не в зависимост от това, откъде идват те. Постигането на работна среда, в която се цени работата на всеки, високо се оценяват индивидуалният почерк, достойнството и личната свобода, когато тя не нарушава свободата на другия. Работна среда, характеризираща се с подчертаване на взаимната зависимост между участващите субекти в отсъствие на конкуренция; в добронамерена съизмеримост с другите; в умение заедно да се радват на успехите – тази работна среда изпълнява функцията на друго организационно условие за успешна промяна, без която е невъзможен успешен мениджмънт.

Мениджмънт, ориентиран към успешна промяна, е постижим при нейното разглеждане като процес, който се осъществява във времето и се характеризира с продължителност, обикновено в период от няколко години – колкото по-радикална е промяната, толкова повече са трудностите, които трябва да преодолее. Постижим е, когато се извършва от индивиди, с фокус в личностната им промяна, когато са застъпени принципите на диференциация и индивидуализация – „тъй като промяната е изключително лична, то ясно дефинирани интервенции са нужни за различните индивиди. Отделянето на внимание на индивидуалния процес на всеки може да засили процеса на подобрение.“ (Христоматия 2003: 33).

Успешният мениджмънт е постижим, когато мениджърите се учат както от своя собствен опит, така и от външните условия, от опита на другите.

Успешният мениджмънт се извършва от добри мениджъри, които „виждат себе си като част от по-висока, външна за тях цел“ (Христоматия, 2003: 55), от хора, които успешно управляват промените.

Според британския психолог и бизнес консултант Валъри Стюарт (Христоматия, 2003: 55–56) характерните черти на тези, които успешно управляват промени, са:

1. Те знаят много добре какво искат да постигнат.

2. Те могат да превръщат желанията в практически действия.

3. Те са в състояние да виждат предложените промени не само от своя гледна точка, но и от тази на околните.

4. Нямат нищо против да рискуват и да бъдат критикувани заради това.

5. Те не държат на традициите, но уважават опита.

6. Плановете им са гъвкави. Съобразяват определените цели с наличните ресурси.

7. Не се отчайват от трудностите.

8. Използват обстоятелствата така, че те да способстват промяната.

9. Обясняват ясно промяната.

10. Включват служителите в управлението на промяната и се грижат за тяхната сигурност.

11. Не натрупват промените, а изчакват постепенното свикване с всяка от тях.

12. Представят промяната като рационално решение.

13. Когато е възможно, осъществяват промяната лично, като поощряват онези, които им помагат.

14. Дават подробна информация за възможните резултати.

15. Показват, че промяната е свързана с работата.

16. Имат опит в успешно управление на промяната.

Напълно адекватно е съотнасянето на изброените характеристики към детския учител мениджър с промяна на десетата и тринадесетата – съответно в подмяна на субектите „служители“ с помощния персонал и родителите в десетата и в тринадесетата в елиминиране на текста, „когато е възможно“.

Изброените характерни черти на хората, които могат да управляват промяната, се проявяват чрез конкретни умения, които тук подробно няма да се разглеждат, а само избирателно ще бъдат упоменати умения за: поставяне на цели и планиране; събиране и обработка на значителни количества информация и нейното опростяване; връзки с обществеността; даване на съвети и консултации; висок личен морал, който поражда последователност в поведението; дълбоко оптимистичен мироглед, готовност да поема премерени рискове и да изтърпи последствията от тях без излишни притеснения; да приема конфликти и да ги разрешава с удоволствие; ненатрапване и доминация; проява на търпимост към неясното и сложното; разбиране на самия себе си, т. е. висока степен на себепознание; изслушване; емпатия; избягване на поляризирането на проблемите и виждане на техните нюанси (Христоматия, 2003: 56–57), както и други важни за мениджъра на детска група качества по подобие на директора мениджър като: личностни, лидерски капацитет, иновационни, изследователски, за водене на преговори и насърчаване на добрите практики, морално-етични и управление на човешки ресурси (Аврам, 2010).

Изпълнението на тази нова за детския учител роля – да бъде мениджър надетската група в екип с втория мениджър на групата, при което всяка иновационна изява дава много нови възможности. Но тя поражда и трудности, които могат да бъдат преодолени с натрупване на личен опит и използване опита на другите с цел постигане на желани позитивни промени, от които съвременната детскаградина се нуждае.

ЛИТЕРАТУРА

Тодорина, Д. (2005). Мениджмънт на класа. Благоевград.

Иванов, И. (2003). Мениджмънт на класа – една нова (стара) тема. В: Общество на знанието и образование за всички. София.

Иванов, И. (2005). Мениджмънт на ученическия клас. Шумен.

Балкански, П. (2001). Училищен мениджмънт. Теория. София.

Аврам, С. (2009). Детският учител – медиатор в интеркултурна комуникация. В: Технологични аспекти на интеркултурното образование. Благоевград, с. 161.

Михайлов, М. (1996). Професията „учител“. София.

Маджирова, К. (1997). Учителят и неговите функции в бъдещото училище. В: Стратегии на образователната и научната политика, 1.

Радев, П. (2000). Тематичен енциклопедичен наръчник по систематична педагогика. Пловдив.

Радев, П. (2001) Педагогика. Пловдив.

Димитров, Д. (1989). Типови игрови технологии за детската градина и началната степен на ЕСПУ. Благоевград.

Димитров, Д. (1994) . Предучилищна педагогика. Благоевград.

Бижков, Г. (1994). Реформаторска педагогика, София.

Златева, С. (2007). Игровата култура на учителя – традиции и иновации. В: Педагогическото образование в България. Благоевград, УИ „Н. Рилски“.

Златева, С. (2009). Речево развитие чрез автодидактични игри. Благоевград, УИ „Н. Рилски“.

Христоматия по иновационен мениджмънт. (2003). Съст. П. Балкански, П. Карстание, София/Амстердам.

Аврам, С. (2010). Когато образователният мениджър е и лидер. Съвременното образование – мисия и визии. Благоевград: 443.